pk10计划

什么是pk10计划

       文化的概念有其长远、多样的历史。当我们说某人颇具“文化”气息时,它就是俗世上一般人所谓的人文素养;它亦被人类学者用以指称在历史轨迹上,各个社会发展出来的仪式、典礼;到了最近十年,它被一些组织研究者及管理者用以指称组织气氛以及时所发展出来的实际运作,或是指组织所显现的价值观和信条。

管理者会提及要发展一种“正确的文化”或“崇高的文化品质”。循此脉络可知,pk10计划与管理者所谆谆传达的特定价值观有很大的关联性。这样的说法暗示着,有较佳或较差的文化、较强或较弱的文化,以及文化的“正确性”会影响组织效率等假定的存在。若有一种新的、抽象的概念有助于我们的思考,它应该是指一组深奥或者不易被了解的事物。由此观点,我们认为应避免文化的浅层表现模式,并建立深入、复杂的民族志模式。因为若能帮助我们对组织生活中隐藏和复杂的部分有较佳的了解,它就是一个最有用的概念,但以肤浅的定义无法达到这样的了解。

然而我们却不断发觉,要了解和判断组织生活中的观察和经验,竟有着令人惊讶的困难度。有太多的事情似乎是官僚的,或是政策性的,或仅是单纯不理性的。拥有权威职位的人,特别是我们的直属上司,经常给我们挫折,或是有不当的作为,这都会使我们经常对组织的领导者感到失望。

如果我们是急于改变下属行为的管理者,则我们经常会遭遇到人们对改变有着不合理性的抗拒;我们也观察到各部门热衷于彼此之间的抗争更甚于把工作完成;我们看到不同群体成员间有沟通的障碍与误解,而这些不应该发生在有理性的人们之间。

如果我们是急于使组织在面对严重的环境压力时能变得更有效率的领导者,我们有时会感到讶异,组织中个人和群体持续地表现出缺乏效率的做事方式,其程度已威胁到组织的生存;当我们尝试要做好的事情牵涉到不同群体时,则经常发现他们彼此之间是不沟通的,并且有着高度的群体冲突。

如果我们是老师,则有时会碰到谜样的现象——我们使用的教材与上课方式可能没有什么不一样,各班级间却有着截然不同的表现。

如果我们是正在考虑一个新工作的雇员,我们会发现即使是属于同一行业类别与同一地区的公司,不同的公司就是有不同的诉求。甚至只是路过不同的公司行号,例如,餐馆、小商店的门口,我们也可以感受到类似的差异性。

文化的概念帮助解释上述的所有现象,使这些现象得以“正常化”。若我们了解文化动力学,则在面对组织里人们所表现之不寻常和似乎是不理性的行为时,就可能不会觉得困惑、被激怒和焦虑,然后可以对其有较深层的理解,不仅仅是对于组织或群体之间为何具有差异的理解,亦是对于为何改变是如此困难的理解。

群体和组织的文化课题需要更深入地被了解,以解读群体和组织事物的进行,而更重要的是辨别出何为领导者与领导的优先课题。文化有部分源于领导者的创造,而领导最具决定性的功能之一便是文化的创造、管理以及有时候甚至是文化的摧毁。

pk10计划 领导者只是文化的执行者罢了。相反地,如下文将提到的,群体或组织中最稳固、不柔顺的成分就是文化。文化是复杂的群体学习历程的结果,不断受到领导者行为的影响,但若文化中有某些丧失适应力的成分威胁到群体的生存时,最终还是领导功能可以对这样的情境有所辨认,并且采取一些行动。这就是领导与文化在概念上纠缠的意义。

今天越来越多的pk10计划研究的专家们认同:pk10计划指的不是战略、组织、制度等,而是成员信仰的价值及行为模式。麦肯锡前副总裁直截了当地说“pk10计划就是企业做事的方式”。

“文化”的含义可以说是人类自然活动所产生的精神上的成果。pk10计划与个人的态度很相似。态度实质上是由个人的信念、情感好恶、行为倾向三种要素构成的,所以pk10计划也可以说是团队的态度、多数人共同的态度。

1.pk10计划的内容

既定的战略、产品、设备、组织构造、人事制度等肉眼可见的事物虽然会限制pk10计划,却不是pk10计划本身;企业透过广告、产品在外部产生的生存方式,也不能称之为pk10计划;企业赞助的文化活动、体育比赛也只能称为企业赞助的文化活动而不能称为pk10计划。

真正的pk10计划应该是指企业员工的价值观目标、目标接受的方式、情报收集的方法、构想产生的方式、对冒险的想法等,这才是pk10计划的要素。

如前所述,pk10计划同样也由三个层次组成,pk10计划很难全面地分辨出来,因为它属于组织的软环境。

2.pk10计划的构成

日常文化是pk10计划的实体,受到指导理念的极大影响,努力的方向,就是拉近上下级之间的距离,建立互信关系。pk10计划的构成要素如下。

(1)成员的价值观:重点在倡导活力,还是在保守求稳?这项要素常会以下列词语加以表现:挑战精神、进取心、速战速决等,是具有活力的pk10计划价值观;谨慎、固执、保守、小团体、马马虎虎、没气魄等,则是僵化的pk10计划价值观。此外是信息收集、构想产生、评价、协助、实行等政策决定与实行的过程。

(2)内部信息流通:集团中要有共通的模式。信息收集与内部的沟通模式会因企业不同而有所差异。首先,是充分收集信息加以分析,还是以主观来决定?其次,信息收集是由外部收集而来——亦即顾客导向的信息收集,还是内部导向、生产导向?换句话说,取向不同,决定了pk10计划有各自的特性。接下来的问题是,内部的沟通是否良好?顺畅的pk10计划,上下左右的沟通良好,而僵化的pk10计划,沟通量很有限。

(3)创造力:这是一项重要的因素。某些企业从业人员平常就会不断地产生新的构想——即使在流程活动以外,有些组织却不然。再者,新的构想若是与上司不同、与同事的意见对立时,通常不太容易被提出来,不过,能否爽快地提出构想,也会依企业的风气不同而有差别。有活力的企业可用自由旷达、立即反应(quick response)、脑力激荡等表现;僵化的企业则可说成生产导向(不考虑顾客需求)、重视规则、强制规范等。

(4)信任与忠诚:有活力的pk10计划会“相互信赖”,对上司也不太会用过于尊敬的谀辞,上下级的距离很短;相对地,僵化的pk10计划则不仅上司与下属间没有信任,同事间也缺乏信任,固守本位主义。企业中特立独行的人很多,这种pk10计划会如何?创造性的组织通常都能容许这些人存在。如果强制这些人做相同的行为,反而会使其失去活力。当然,个人的满意度也会降低。

谁造就了文化对于造就pk10计划这个话题,答案是显而易见的,那就是企业的最高领导者造就了pk10计划。依照企业的,可能是总裁、董事长、或董事会。较大的企业次级单位中的最高领导者造就了亚文化,可能是一个或几个管理者:经理、总管、副总经理、部门经理或管理委员会。

pk10计划,基本上可追本溯源至三处:组织创办人的信念、价值观与假定;随着组织演进而加入团体的成员的学习经验;新成员与新领导者所带入的新信念、新价值观与新假定

在这三类文化的创造来源中,来自于组织创办人的影响最大,创办人不仅决定了组织的基本使命,以及新团体的基本运作模式;他们也决定了团体的成员,以及团体在对外求取成功和对内做自我整合时所产生的偏好与初始反应。组织并非偶然、自发形成的,相反地,它们的形成是目标取向的,有一个特定的目的,且其之所以被创立是因为一个或一个以上的个人觉得,由一群人互相协调与合作一致之行动所能成就的事业,实非以一己之力所能达。

在新近兼并而成或接管后的企业中,通常是最高领导者造就了pk10计划或保持原有的pk10计划。由两家或更多企业共建的企业联合体或合作公司会要求所有体的最高领导者共同来造就一个总体文化。假如不这样做,它们就会保持各自的文化——可悲的是,如今的情形通常就是如此。

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